Et si la grande entreprise se mettait au service de l’innovation sociale ?

Entreprise et innovation sociale, cette formule en apparence contradictoire est le thème du dernier livre d’ Olivier Kayser, fondateur et le directeur exécutif d’Hystra, une société de conseil spécialisée dans les stratégies hybrides et de Valeria Budinich, membre du groupe Leadership d’Ashoka.

Pour répondre à cette question les deux auteurs présentent dans Changer d’échelle: L’entreprise au service de l’innovation sociale une série d’études de cas dans des secteurs comme l’accès à l’eau potable, les services financiers ou encore le logement.

On y apprend que depuis le milieu des années 1990, une révolution silencieuse est en cours, initiée par des entrepreneurs sociaux, visionnaires pragmatiques qui bousculent les conventions du monde des affaires comme du monde associatif. Pour donner à ces idées l’ampleur qu’elles méritent et surtout donner aux lecteurs des raisons d’espérer un monde plus juste, les auteurs ont fait la démonstration par l’exemple de la possibilité de résoudre des problèmes sociaux à travers des approches de marché.

Pourquoi vous adressez aux entreprises et non à d’autres acteurs pour le développement de l’innovation sociale ?

Nous ne nous adressons pas uniquement aux entreprises, mais à tous les types d’acteurs économiques et sociaux, de l’ONG au gouvernement en passant par l’entrepreneur, car nous pensons que chacun peut participer à l’innovation sociale. Cependant la démocratisation de cette innovation sociale, ce fameux « changement d’échelle », passe selon nous par une approche de marché. L’ampleur des problèmes auxquels le monde est confronté nécessite des ressources financières qui dépassent les capacités des seuls contribuables et philanthropes, et ne peuvent être réunies que par des approches de marché économiquement viables. Et tout type d’organisation, pas seulement l’entreprise, peut adopter ce type d’approche. Une approche économiquement viable permet d’éviter la dépendance à des ressources philanthropiques ou publiques limitées et ainsi apporter une réelle solution de long terme. 

Comment avez-vous choisi les études de cas présentées ? Parlez-nous de votre processus.

Nous avons personnellement rencontré ou interviewé chacun des entrepreneurs ou entreprises exposés dans cet ouvrage. Nous en avons accompagné certains dans le développement de leur offre de produits ou de services et en avons rencontrés d’autres dans le cadre de nos rapports sectoriels, qui sont destinés à dresser un bilan d’un secteur particulier et d’en identifier les meilleures pratiques. Ceux-ci ont été sélectionnés puisqu’ils présentaient, dans leur secteur, des pratiques exemplaires, et/ou parce qu’ils avaient atteint une taille critique démontrant la viabilité de leur modèle. Précisons que ces « secteurs » établis par nos soins répondent aux problématiques majeures des populations les plus démunies : cuire son repas, s’éclairer, se loger, boire, aller aux toilettes, gérer son argent, vivre de sa terre…

Y’a t-il un cas particulier que vous souhaiteriez brièvement présenter à nos lecteurs ?

Chaque cas étudié nous a fascinés et il nous est difficile d’en mettre un particulièrement en avant. Nous avons cependant choisi de vous présenter brièvement l’exemple de Toyola, PME ghanéenne s’attaquant au problème de la cuisine pour les familles les plus pauvres. Celles-ci, par faute d’offre adaptée, cuisinent le plus souvent sur des « feux ouverts », nécessitant de grandes quantités de combustible et émettant des fumées toxiques à l’intérieur des foyers. En proposant leur « four amélioré », Toyola a innové dans trois domaines :

— Technologique : leur four réduit de 40 % la consommation de carburant et de plus de 90 % les émissions de gaz toxiques ;

— Production : l’entreprise a développé un réseau d’artisans locaux qu’ils forment à fabriquer leur modèle de four, conservant seulement en interne la production du filtre en céramique, pièce centrale du produit ;

— Marketing : la « Toyola Box » est un système de paiement flexible. Le vendeur confie un four et une Box (simple boîte en fer blanc) au client, en lui donnant comme instruction de placer dans celle-ci les économies journalières réalisées sur la consommation de combustible (40 % d’économie). Lorsque le vendeur revient trois mois plus tard, l’argent économisé dans la Box permet de payer le four. Cette solution de paiement met en avant les économies réalisées et convainc jusqu’aux plus réticents, rassurés de pouvoir tester le produit avant de le payer. Bien que 10 % plus chers, 90 % des fours sont désormais vendus à l’aide de cette solution.

Quels types de changements souhaiteriez que votre livre enclenche suite à sa lecture ?

Les effets escomptés dépendent du type de lecteur. Lu par un chef d’entreprise, nous espérons que ce livre lui fera prendre conscience des bénéfices tant financiers que sociaux du business inclusif et lui donnera les clés nécessaires pour orienter son entreprise vers ces nouveaux marchés. Lu par un membre du gouvernement, nous espérons que celui-ci cherchera à rendre les lois et règlements en vigueurs plus adaptés au business inclusif. Lu par un président d’ONG, nous espérons que celui-ci prendra conscience des nouvelles méthodes d’impact social qui s’offrent à lui et qu’il adaptera la stratégie de son organisation en conséquence. Chacun, selon sa position dans la société, a un rôle à jouer. C’est d’ailleurs pour accompagner chacun dans cette démarche participative que nous avons conclu notre livre sur une série de lettres s’adressant à chaque type d’individu, du patron d’un fond d’investissement à l’étudiant en passant par le « simple » citoyen.

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